華立集團的前身，是余杭鎮(zhèn)竹器雨具廠，而后是余杭儀表廠。1978年，汪力成以技術(shù)員的身份，通過余杭儀表廠第一次公開招工考試進入華立。當時，還是一個只能小規(guī)模生產(chǎn)電能表的粗放型工廠，同時這個小廠“兩塊牌子一套班子”還生產(chǎn)著傳統(tǒng)的竹器、掃帚等低附加值產(chǎn)品。

▲華立前身--余杭鎮(zhèn)竹器雨具廠

1981年，全國有78家電表廠，上海電度表廠、杭州儀表廠都是國字號的老大，“余杭儀表廠只能排到倒數(shù)第10名左右?！蓖袅Τ烧f。針對當時國內(nèi)普遍產(chǎn)品質(zhì)量不高的狀況，國家出臺了政策，設(shè)置了各行各業(yè)的準入門檻，包括電表產(chǎn)品生產(chǎn)許可證，有證才能生產(chǎn)。

▲獲得“全國電度表產(chǎn)品生產(chǎn)許可證”的喜悅

“生產(chǎn)許可證”考核，是華立發(fā)展史上“生死存亡”的一件關(guān)鍵大事。如果繼續(xù)只生產(chǎn)竹器、掃帚，那注定會因為“活不了”要關(guān)門大吉。背水一戰(zhàn)就此拉開，從1981年11月起，余杭儀表廠全廠實行停產(chǎn)整頓，全面迎接電能表生產(chǎn)許可證考核。

經(jīng)過整整近兩年沒日沒夜的準備，身為產(chǎn)品研究所所長的汪力成負責籌建的全廠第一個中心實驗室成功組建了，第一個“華立”商標也成功注冊了。1982年12月，余杭儀表廠順利通過全國電度表產(chǎn)品生產(chǎn)許可證考核?！耙舱且驗檫@一次的生產(chǎn)門檻改革，讓華立痛下決心完成自我改造，把握住機遇，迎來新的發(fā)展?！蓖袅Τ苫貞浾f。

▲1987年，27歲的汪力成臨危受命接過廠長接力棒

1987年，因為電能表整個行業(yè)盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，出現(xiàn)供過于求的局面，產(chǎn)品滯銷、收入減少、人心渙散、很多員工紛紛要求調(diào)離，企業(yè)處于困境。經(jīng)職代會推薦，汪力成臨危受命接過廠長接力棒，乘著國家改革開放的春風，汪力成大膽提出“多品種發(fā)展、專業(yè)化生產(chǎn)，大集團模式、小核算體系，全方位開發(fā)、多角化經(jīng)營，混合型經(jīng)濟、跨地區(qū)戰(zhàn)略”40字經(jīng)營方針，通過創(chuàng)新研發(fā)生產(chǎn)洗衣機“計時器”，有效化解了企業(yè)資金鏈危機，并以提前布局區(qū)域辦事處的領(lǐng)先營銷模式，讓華立扭虧為盈、重煥活力。

80年代中后期和90年代初，華立又經(jīng)歷了一輪盲目多元化的實踐課。當時的華立，一心想著做大、做強，聞風什么行業(yè)賺錢就去投資建設(shè)，一時間成立了8家中外合資企業(yè)，各個領(lǐng)域所涉行業(yè)12個……好景不長，由于沒有通盤戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有足夠的資源匹配且管理半徑過長，導致企業(yè)整體滑向“金玉其外敗絮其中”的多元化“陷阱”。

“企業(yè)可以多元化投資，但絕對不可以多元化經(jīng)營?！蓖袅Τ缮罡薪逃栔?。在第一次多元化沖動之后，華立也在失敗中總結(jié)了多元化擴張的十大經(jīng)典教訓。

1996年上半年，在汪力成的清醒認識下，華立集團主動“踩剎車”，關(guān)停并轉(zhuǎn)、斷臂求生、回歸主業(yè)。這就是華立歷史上的“優(yōu)化戰(zhàn)略、縮短戰(zhàn)線、集中力量、扶優(yōu)扶強”的九五經(jīng)營戰(zhàn)略。如今回看，當時的12個行業(yè)，只有新材料和儀器儀表延續(xù)至今，并成為華立“一主兩翼”的兩翼產(chǎn)業(yè)。實踐也證明，華立的及時剎車是明智的。因為與華立同時代的多元化企業(yè)，如余杭的臨平綢廠、裝飾材料企業(yè)百事泰在當時都非常有名，后來也都因戰(zhàn)線過長而“陣亡”了。在做“減法”后，華立提出2個90%聚焦戰(zhàn)略，果真機會是給有準備之人。1999年，電表行業(yè)迎來了國家“兩網(wǎng)”改造的歷史性機遇，華立實施“99旋風計劃”，讓企業(yè)在第一輪多元化失敗后，重新“滿血復活”。緊接著在新世紀之初的2000年，華立開始思考和尋找更持久的發(fā)展空間和機會，提出了“創(chuàng)全球品牌、樹百年華立”的愿景，并以“技術(shù)領(lǐng)先、資本經(jīng)營、全球配置”三大發(fā)展戰(zhàn)略，引領(lǐng)華立從機會導向走向戰(zhàn)略導向多元化。

當華立完成原始資本金積累后，一直在思考企業(yè)從“做大”向“做長”的轉(zhuǎn)變。 “在當時，華立儀表生產(chǎn)基本上已經(jīng)到頭了，一年做到一二十億元，已經(jīng)非常了不起了。從長遠考慮，華立需要布局未來的核心產(chǎn)業(yè)?！碑攦?nèi)部戰(zhàn)略論證會上，出現(xiàn)“IT”和“醫(yī)藥”2:2僵持的局面時，汪力成做了一個出乎意料的決定——兩個都做，但每個項目的止損值為2億元，超出這個數(shù)字，我們就不做了，這是華立當時冒險可承受的范圍；同時，以最長5年時間為實踐期，到期后以結(jié)果來定未來核心主業(yè)。

到了2005年的盤點時間，華立IT和華立醫(yī)藥各自交上了答卷。從數(shù)據(jù)上來看，醫(yī)藥已經(jīng)做到30多億了，而IT這塊規(guī)模不及10億，且IT不斷地持續(xù)投入超過大家的預期。作為民營企業(yè)，汪力成深知資源是有限的，是時候做最終的抉擇了，因此他把有限的資源都向有更大潛力和未來前景的醫(yī)藥傾斜。2006年初，醫(yī)藥被確立為華立未來發(fā)展的核心主業(yè)，2007年華立醫(yī)藥板塊總銷售額占比突破總營收的45%，大大超過了原來的儀表主業(yè)，實踐也表明取舍顯效果。

幾十年的發(fā)展之路，對華立而言，儀器儀表產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了從機械表到電子表再到智能電表的發(fā)展；新材料產(chǎn)業(yè)從單一覆銅板到多系列的環(huán)保新材料升級；醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)也在不斷創(chuàng)新藥物研發(fā)，并從醫(yī)藥產(chǎn)品向醫(yī)療健康服務延伸。

▲2016年1月，華立發(fā)布新一輪大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

如今，華立正走在新一輪“大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展”生態(tài)道路上。主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)、打破企業(yè)邊界、打碎重組價值鏈，從封閉的大公司向開放的大平臺轉(zhuǎn)變，從單一做產(chǎn)品、賣產(chǎn)品向產(chǎn)品+延伸服務轉(zhuǎn)變，用生態(tài)化思維、平臺化理念，以用戶、家庭、社區(qū)為切入口，構(gòu)建未來社區(qū)健康生活新業(yè)態(tài)。

從改革開放至今，在每一個轉(zhuǎn)折點上，杭州市委、市政府對經(jīng)濟，尤其是針對實體經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)作用非常明顯，對需要幫助的企業(yè)所出臺的一些扶持政策也都是成效顯著。

“雖然華立在此過程中并沒有出現(xiàn)過向市委、市政府直接求助的情況，但這并不意味著華立在發(fā)展過程中沒有受益。許多時候精神上的鼓勵，情感上的關(guān)懷，在企業(yè)遇到難事、險事時，在法律和政策框架內(nèi)給予最大力度的支持，這些反而更為重要?！蓖袅Τ杀硎?，這么多年來他十分感激于杭州市委、市政府給予的關(guān)懷和支持。

“體會很深！”汪力成感慨道，華立一路走來，當企業(yè)出現(xiàn)需要幫助的情況時，杭州市委、市政府以及各級職能部門都會馬上出現(xiàn)，并且給予最大程度的幫助。他分析說，這一點對比非常明顯，華立在全國其它地方有許多投資，通常情況下當企業(yè)發(fā)展順風順水時，某些地方的政府官員會經(jīng)常找你，但當企業(yè)需要支持幫助時，往往就會避而遠之。

“這就是浙江、杭州與其它地區(qū)最大的區(qū)別之一，既習慣于‘錦上添花’又擅長于‘雪中送炭’”。

杭商群體是浙商群體的重要組成部分。杭商也肩負了讓浙商在新時期與時俱進、發(fā)揚光大、勇立潮頭的光榮使命。

▲2005年1月，時任浙江省委書記習近平為獲得“浙江省非公有制人士優(yōu)秀建設(shè)者”稱號的汪力成頒獎

作為一名杭商代表，汪力成對杭商有自己獨到的觀點，“與浙江的其它地區(qū)商人群體相比，杭商除了閃爍出浙商中的主要精神亮點以外，還具有鮮明的個性，即低調(diào)、務實、誠信，并樂于主動承擔社會責任，富有內(nèi)涵?！?/span>

汪力成表示，隨著杭州社會、經(jīng)濟的快速轉(zhuǎn)型，新經(jīng)濟的快速興起，杭商群體在擁抱時代、創(chuàng)新發(fā)展上也正在不斷刷新篇章。

“相信在不久的將來，杭商群體中會涌現(xiàn)出一批在核心技術(shù)和高端制造上名列前茅，以及在商業(yè)模式創(chuàng)新、傳統(tǒng)實業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合轉(zhuǎn)型、傳統(tǒng)制造向服務經(jīng)濟升級、本土市場向跨國經(jīng)營拓展等方面有所建樹的新一代優(yōu)秀企業(yè)，杭商不一定‘笑得最響’，但大部分都能‘笑到最后’?！?/span>